Бібліотека бухгалтерського обліку pro-u4ot.info

Украина онлайн каталог сайтів www.webmoney.ru

КОМЕНТАРІ


Пошук інформації про контрагента в ЄДР

Моніторинг законодавства

Довідник бухгалтерських проводок (продовження)

Довідник бухгалтерських проводок

"Коза" для складання Балансу та Звіту про фінансові...

Податковий кодекс України (архів)

Як розрахувати фінансові показники (коефіцієнти)?

Національне положення (стандарт) бухгалтерського обліку 1...

Как заставить людей работать на вас

Чи включаються до бази оподаткування кошти, отримані як...

Наступление на господство доллара

20 порад для того, щоб працювати менше

Первичные документы для целей бухгалтерского учета

Податковий календар

Пропозиція щодо публікації матеріалів

Чи є майбутнє в українського аудиту?

Бізнес-плани. Повне довідкове видання

Технология обмана или как стать членом АПУ

Який розмір річної плати за ліцензію на право оптової...

Міжнародні стандарти контролю якості, аудиту, огляду,...

Альбом бухгалтерських проводок

Финансы и бухгалтерский учет для неспециалистов

Інформаційний вірус

Как грамотно сорвать проект внедрения, или Пособие для...

Инвестиционная оценка: Инструменты и методы оценки любых...

Реклама

. Головна » Економіка » Менеджмент »

Манипулирование руководителем

Надрукувати документ
26.05.2011

Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Ознакомьтесь с предлагаемой коллекцией способов манипулирования и оцените вероятность их проявления в вашем окружении.


Автор: Apкaдий Ильич Пpигoжин,
профессор, президент Национального института сертифицированных консультантов, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Манипулирование руководителемНе бывает неманипулируемых руководителей.

Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Такова уж природа вертикальных отношений, где односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Некоторые эти воздействия подчиненного на начальника совершенно открыты и понятны последнему: подчиненный прямо говорит ему о своем несогласии, незаинтересованности, выдвигает требования, ставит условия. Такие действия легко наблюдаемы, достаточно контролируемы. Но сейчас речь о скрытых, неуловимых для руководителя способах воздействия, побуждающих его прямо или косвенно к каким-то реакциям, решениям, поступкам, совпадающим с интересами подчиненного, но раньше или позже наносящих вред интересам руководителя.

Так что манипулирование представляет собой незаметное для руководителя воздействие на него со стороны подчиненного в интересах последнего.

Много лет, проходя одну организацию за другой, наблюдая разные варианты подобных «изобретений», мы решили их собрать и показать одному из своих клиентов в виде специальной коллекции. Интерес был живой и деятельный - он напряженно стал вспоминать случаи того или иного воздействия на себя, которые он мог отнести к числу манипулятивных, задал много вопросов о способах противодействия этому. Эту коллекцию в доработанном табличном виде вы можете увидеть ниже (табл. 1).

Как пользоваться этой таблицей?

Сначала внимательно прочитайте (если вы анализируете таблицу самостоятельно) или предложить прочитать ее своему коллеге, руководителю, клиенту и т.д. (если вы используете ее для работы или совместного анализа с коллегами и пр.) Задайтесь вопросом: нет ли таких способов манипулятивного воздействия на вас, которые здесь не отмечены? Назначение этого вопроса - углубить внимательное чтение, побудить к большему погружению в воспоминания о конкретных ситуациях.

Потом попробуйте заполнить сначала левую колонку, обратив внимание с ним те пункты, где баллы получаются самыми высокими. Потом то же самое с правой колонкой. Соедините овалом те пункты, где совпадают высокие баллы в обеих колонках по отношению к одному и тому же пункту. По нашим наблюдениям, наиболее частым и рискованным способом манипулирования является п. 1 (дозирование информации). Дальше вероятность проявления и риск для руководителя расходятся: например способ в п. 3 отмечается довольно часто, но риск от него сравнительно невелик. А вот п. 10 проявляется реже, зато риск от него один из самых больших. Пункт 8 - совершенно очевидно, что такое случается редко, но с абсолютным риском.

Также внимание руководителя можно заострить на следующем тезисе: объект манипулятивных воздействий часто не замечает или недооценивает их. Часто на вопрос: «Какие ваши особенности дают возможность подчиненным для манипуляции вами?» - очень многие из руководителей отвечают: «Доверчивость». Это скорее лестная самооценка, отражающая ограниченную саморефлексию и очень далекая от истины. В этом случае отнеситесь к этому клинически и предложите задуматься над другими предпосылками того же свойства. Потом распределите их по разным группам по степени сходства - различия и переходите к обсуждению задачи «б» - как противодействовать манипулятивным воздействиям.

Итак, оцените по 10-балльной шкале каждый из перечисленных способов:

Таблица 1. Как подчиненные манипулируют своим руководителем

№п/п Способы манипулирования Вероятность проявления в вашем окружении Степень риска для вас
1 Дозирование информации: руководителю предоставляется информация, усеченная в интересах работника

2 Превращение себя в «незаменимого»: намеренная концентрация работником опыта, компетентности, информации на каком-то участке

3 Возложение на руководителя «своих» решений: предлагается руководителю решать проблемы из сферы ответственности подчиненного

4 Решение без выбора: подчиненный предлагает свое решение как единственно возможное

5 Искажение от имени руководителя: по поручению или с согласия руководителя информация, задания, просьбы передаются, но со смещенными акцентами

6 «Сведение счетов» через руководителя: подчиненные готовят приказы, инициируют решения руководителя, где неявно формулируют перераспределение ответственности между собой, ущемление интересов другого, подчеркивание недостатков друг друга и т д.

7 Регулирование «вхожести»: подчиненные на свой взгляд ограничивают или открывают контакты руководителя с партнерами, клиентами, внешними инстанциями

8 «Клика»: сговор группы влиятельных работников для использования ресурсов организации в собственных целях, но в ущерб самой организации

9 Корыстное использование личных доверительных отношений с руководителем без его ведома

10 Поставить начальника перед фактом: подчиненный проводит выгодное для себя решение, откладывая исполнение задания до тех пор, когда ничего другого уже сделать нельзя

11 Лесть: демонстративное подчеркивание или преувеличение достоинств своего начальника, комплиментарная критика («Нельзя быть таким добрым!»), с тем чтобы вызвать его симпатии к себе

Задачи для последующей работы и анализа:

  • а) преодоление того, что в вашем поведении дает возможность подчиненным манипулировать вами,
  • б) способы противодействия манипулятивному воздействию подчиненных на вас.

Возьмем пример. Руководитель назвал следующие свои особенности, провоцирующие манипуляции им: «...желание все решать самому; нежелание контролировать исполнение; стремлюсь выслушать людей до конца; люблю иногда откровенно поговорить с некоторыми; может быть, излишне много рассказываю людям о себе; иногда некритически отношусь к поступкам сотрудников; бываю в семьях подчиненных на днях рождения, когда приглашают; чрезмерно открыт в общении; иногда переоцениваю достоинства людей; просто не хочется видеть у других двойное дно; невнимательность к оценке информации; иногда за документом не видишь человека, его готовившего...» и т. п. Как видим, тут неглубокая саморефлексия, нежелание видеть свои недостатки и слабости своего стиля руководства. Так вот, в случае с этим конкретным человеком диагностическое интервью с подчиненными показало его закрытость в общении, неприязнь к негативной информации о положении дел в компании, склонность выделять т. н. любимчиков и др.

Как пользуются сами руководители этой коллекцией манипуляций? Некоторые кладут этот листок под стекло на свой письменный стол, чтобы время от времени туда заглядывать. А раза два руководители увеличивали его до масштаба A3 и вешали над головой на стену у себя в кабинете. Правда, один из них, видя, как это отвлекает собеседника, перевесил этот листок в приемную на дверь своего кабинета.

Так что эта методика имеет самостоятельное значение. Но одним из лучших способов преодоления манипулятивного воздействия является командообразования. Дело в том, что работа в командном режиме значительно снижает возможности манипулирования руководителем. Почему?

  • Во-первых, потому что многие не решаются или стыдятся использовать способы 4, 6, 8, 10 и 11 в присутствии других.
  • Во-вторых, попытки использовать способы 1, 3, 4, 6, 8 и 10 тут же гасятся противодействием других членов команды, чьи интересы не совпадают с подобными воздействиями.
  • В-третьих, руководитель сам видит, как работа в командном режиме производит более разнообразную информацию, уменьшает вероятность появления незаменимых, дает разные варианты решений, вводит большую согласованность между подчиненными, снижает возможности лести, клики или же становится труднее проводить решение, выгодное только кому-то одному.

 

Источник: http://www.elitarium.ru/2011/05/26/manipulirovanie_rukovoditelem.html

 

 

Читати ще:


[на головну]

Коментарі (2)

  • gonhac

    19.08.2011, 09:29

    Хорошая статья. Так например владелец "Котовского винзавода" Вадим Альперин подвергается манипуляциям со стороны своего сотрудника Дмитрия Шолопко. Он утверждает,что необходимо выплачивать партнерам т.н. бонусы,которые полностью оседают в его, Дмитрия Шолопко, карманах. Отличная BTL акция.

  • Librarian

    27.05.2011, 09:44

    Стаття на цю ж тему:

    Будьте осторожны! Вами манипулируют подчиненные

    Хотим мы того или нет, но манипуляция прочно вошла в нашу жизнь. В деятельности кадровика, менеджера по персоналу она занимает важное место. Однако манипуляция — это оружие не только в ваших руках, но и в руках ваших подчиненных.

    Что бы не говорили, но если цель имеет для нас принципиальное значение, то для ее достижения, для получения желаемого результата мы сами прибегаем к чистой манипуляции. Просто у одних людей это получается лучше, а у других — хуже. «Прирожденные» манипуляторы отличаются тонким умом, хитростью, часто хорошими аналитическими способностями и развитым логическим мышлением; они умеют определять слабые стороны своего соперника; они гибкие и замечательно приспосабливаются. Для них не составляет труда мгновенно выделить существенные стороны проблемы и вникнуть в суть дела, чтобы, прощупав почву, приступить к главному — к реализации своего плана. Есть ли среди ваших подчиненных такие люди? Может быть, вы пока их просто не заметили, так как вами успешно манипулируют?

    Как правило, приемы у всех разные, но суть одна — управление, воздействие косвенным или прямым путем на человека, на ситуацию с целью получения конкретного результата. Первым общепризнанным манипулятором был Никколо Макиавелли, политик и философ ХVI века. Благодаря его идеям о манипуляции в психологическую диагностику был даже введен термин «макиавеллизм», которым называется способность человека косвенно управлять поведением других людей.

    Все мы так или иначе используем манипулятивные приемы. Но не всегда отдаем себе в этом отчет. Чаще всего это можно наблюдать в супружеских, семейных отношениях, отношениях «родитель — ребенок» и т.п. Думаю, вы вспомнили уже не один пример из собственного жизненного опыта и наверняка сделали определенные выводы, не так ли?

    Классическая диада отношений: руководитель и подчиненный. В задачи одного входит эффективно управлять, планировать, отслеживать и контролировать; в задачи другого — исполнять, докладывать, реализовывать. Манипулирование руководителя подчиненными встречается не реже, чем манипулирование подчиненными руководителем, хотя, казалось бы, возможностей и реальных прав (не на манипуляцию, а в широком смысле слова) у руководителя гораздо больше. Разница лишь в способах воздействия.

    Поговорим о манипулятивных техниках, даже скорее об элементах манипулятивной тактики, которые могут применять подчиненные по отношению к руководителю.

    01. Использование подчиненным через руководителя собранной информации против личного противника

    Возможно, это действительно достоверная информация, которая попадает к вам от подчиненного. Но если вы заметили тенденцию к преувеличению («Это кошмар, это выходит за все рамки! С кем мы работаем?!…»), приукрашиванию («До него у нас таких случаев не было, это все его влияние!…»), чрезмерному выставлению в черном свете, советую очень внимательно отнестись к тому, что вам стало известно. Не исключено, что «очерненный» человек может иметь только косвенное отношение к данной проблеме, а «добросовестный» источник информации работает на себя и преследует свои цели. А вот какие именно, предстоит выяснить вам.

    02. Доведение до руководителя информации в выгодном для подчиненного свете

    Обычно у вас имеется не один источник информации. По возможности, конечно, необходимо проверять всю поступающую информацию. Если работник стремится донести до вас конкретные факты первым, возможно, эта версия будет для него выгодна. Отнеситесь к ней настороженно, по возможности, проверьте ее через другие каналы.

    03. «Компромат» на руководителя

    Поскольку руководителем являетесь вы, то для того, чтобы нейтрализовать «компромат», лучше всего иметь не только безупречную репутацию, но и хорошие отношения (или, по крайней мере, нейтральные) с подчиненными. Вам должны доверять, вы должны быть авторитетом, сомнения в котором недопустимы. Другая сторона: удовлетворенность работников вашей работой, условиями своей работы, оплатой и т.п. Если дело касается ущемления личных интересов работника, ваш положительный образ сойдет на «нет». Поэтому помните, что эффективное управление, разумная система профессионального продвижения и выдвижения на новые должности, существование вознаграждений, социальные льготы и поощрения, деловой компромисс всегда позволят сгладить возможное напряжение. Если же «компромат» уже собран, вам понадобится помощь организационного психолога-консультанта, который составит план рационального противодействия, опровержения, продумает возможные ходы для восстановления пошатнувшегося авторитета, а может быть — и совет юриста (в зависимости от проблемы).

    04. Использование личных связей с руководителем

    Говорят, лучше не иметь друзей в подчиненных и начальниках. Постоянные жалобы подчиненного на головную боль, на то, что некому забрать сына из детского сада, на проблемы с выплатой кредита — кому, как не лучшему другу рассказать об этом? Пусть вы начальник, но вы же должны понять, помочь, поспособствовать — дружба важнее денег и карьеры!

    Таких ситуаций нужно избегать с того момента, как только друг стал вашим подчиненным. Даже при огромном желании помочь ему, в конце концов, у вас есть возможность перевести его на другое место, на другую работу или в подчинение к другому работнику. Если же так сложилось, что вы мечетесь между совестью и профессиональной обязанностью, лучше всего поговорить и расставить все точки над «i». Дружба дружбой, но все находятся на одинаковых позициях, и если вы в дальнейшем будете допускать послабления на основе дружеских отношений, пусть даже против собственного желания, то невыполненную работу должен будет сделать кто-то другой. Нужно изначально дать понять, что на работе личные привилегии теряют свою силу, а если это уже вошло в привычку — приготовьтесь к дальнейшим просьбам и уловкам. Объясните, что вы вынуждены отказать. Если эта ситуация не будет решена, подумайте, что для вас важнее: дружба человека, который пользуется своим и вашим положением, или новый работник, который будет выполнять свои обязанности добросовестно, рассчитывая только на то, что он заслужил?

    05. Ссылки подчиненного на объективные и субъективные трудности

    Это относится не только к знакомым и друзьям. Задание не закончено, назван более чем достаточный ряд причин и проблем, которые не позволили его выполнить, хотя сделать вовремя было вполне реально, и миссия, в целом, выполнима. Необязательных работников, которые постоянно рассчитывают на попустительство и надеются на других, после второго-третьего предупреждения обычно увольняют. Если дело касается не личных особенностей, а какого-то определенного задания, следует выяснить, по каким причинам работнику не выгодно завершение данного дела. Дайте ему еще немного времени, и если на этот раз обнаружатся «перебои», то это возможный признак расхождения ваших целей. Желательно принимать все объяснения в письменной форме, и в том случае, когда одно и то же обстоятельство будет называться в качестве причины регулярно, следует подумать над тем, что нужно и можно изменить; если же причина каждый раз будет новой — поразмыслить, способен ли работник на самостоятельные решения и не следует ли заменить его.

    06. Стремление подчиненного сократить дистанцию, перейти на «ты»

    Может, это и не помешает, смотря какие между вами отношения и какие должности вы занимаете, но лучше этого не допускать. Стремление подчиненного перейти с руководителем на «ты» скорее всего возможно в неформальной обстановке, на служебной вечеринке по случаю дня рождения и т.п. Если уж вы присутствуете на таком мероприятии, то сохранение определенной дистанции не исключает дружеского общения, обсуждения нерабочих тем. Только позаботьтесь о том, чтобы неформальное общение не вылилось в проблемы, изложенные выше (01—05). Особое внимание следует уделить ситуации, когда руководитель-мужчина попадает под чары симпатичной девушки, своей подчиненной. Флирт на рабочем месте имеет свою специфику, поэтому стоит различать кокетливую улыбку при передаче документов на подпись от настойчивого недвусмысленного навязывания своей особы в условиях безудержного «делового» веселья. Как только вы обнаружили данное поведение по отношению к себе, дайте ясно понять, что в вашем случае «карьеру через постель» будет сделать проблематично. Объяснить это не составит особого труда, если вы упомянете профессиональные достоинства данной кандидатуры и скажете, что никогда не совмещаете личную жизнь и работу. Если же так случилось, что ваша подчиненная и ваша любовница (любовник) — это одно и то же лицо, будьте бдительны, так как не исключено, что в один прекрасный момент кто-то обнаружит тщательно скрывавшиеся факты или документы. Попытки войти в доверие с целью его использования в личных целях не исключаются. Общаясь, знайте меру откровения, ибо, несмотря ни на что, вы все равно остаетесь на разных служебных ступенях.

    07. Провоцирование руководителя на конфликт, частое вовлечение в мелкие конфликтные ситуации

    Вы наблюдаете агрессивное поведение вашего подчиненного? Из мелочи «раздувается» целая проблема, к тому же в нее оказываются посвящены остальные работники. «Расхлебывайте, сами виноваты», «Вы только требуете, а сами ничего не делаете», — будто бы говорит рассерженный вид помощника. Не позволяйте подчиненным создавать такие ситуации. Они хотят, чтобы вы почувствовали непосредственную ответственность за все происходящее, чувство вины и некомпетентности. Нужно научиться противостоять этому давлению и урегулировать создавшийся конфликт как можно мягче, не прибегая к излишним подробностям. Проверьте обязательно достоверность полученной информации, постарайтесь внести изменения (принять новое, правильное решение; внести исправления в ранее принятое), а с самым «быстрым и ловким» стоит поговорить наедине, используя манипулятивную тактику. Если вы разобрались, в чем дело, тогда кто вам мешает «поставить на место» провокатора?

    08. Стремление настроить коллектив против руководителя

    Это может происходить параллельно с ситуацией 03. Основная суть такого поведения — преследование подчиненным корыстных интересов, направленных на дестабилизацию положения руководителя. Такой работник не только омрачает и чернит ваш имидж, но и культивирует неблагоприятные условия для профессиональной деятельности. Он может предпринимать попытки собрать вокруг себя «оппозицию», объединяя всех обиженных и недовольных вами. Существует несколько вариантов действий в данной ситуации. Можно вывести такого «лидера» на откровенный разговор, добиться справедливости, указать на неравные силы, в конце концов, припугнуть (в рамках закона, естественно). Конечно же, проще всего уволить такого сотрудника, но не принимайте опрометчивых решений — «оппозиция» может оказаться на вашей стороне, если провести грамотную политику. Поэтому советую освежить в памяти статью «В организации возникла оппозиция: как быть?».

    09. Одаривание подарками, предложение услуг без учета видимой реальной благодарности

    Дабы избежать двусмысленного положения и чувства обязанности кому-то, лучше не принимать индивидуальные подарки, если это не касается каких-то особых отношений (дружеских, близких) или особого случая. Принятие частых предложений безвозмездных услуг, помощи работника создают некий резерв для подчиненного, к которому он будет готов обратиться в необходимой ситуации. Коллективные подарки, как правило, ни к чему не обязывают. Поэтому следует различать лесть и желание сделать приятное, достойное уважения.

    10. Выдвижение условий, апелляция к трудностям

    Это очень распространенный способ манипуляции, и выражается он в следующем: «если я сделаю то-то, то будет...…», «для того, чтобы сделать то-то, мне нужно...». Сотрудник может ссылаться на неблагоприятные условия, недостаток финансирования для решения этого вопроса, объективные и необъективные трудности. Другой вопрос: насколько это корректно, когда подобные условия выдвигает подчиненный руководителю? Если вы столкнулись с такой ситуацией, советую выяснить, по каким причинам работник уходит от решения конкретной задачи, чем вызвано нежелание заниматься этим вопросом.

    11. Обсуждение деятельности предыдущего руководителя в присутствии действующего начальника

    Ситуация, когда в вашем присутствии совершенно непосредственно и ненавязчиво заводится разговор о прежнем руководстве, является весьма типичной. Рассуждения по поводу отношения вашего предшественника к персоналу, ведения им переговоров и т.д. окрашены радужными красками. Тем самым вам показывают лучший вариант, подталкивают поступать определенным образом. Такое косвенное психологическое давление довольно эффективно: пусть не прямо, но вас сравнивают, причем не в вашу пользу. Не поддавайтесь на подобные уловки, продумайте и выберете свою оптимальную стратегию, свой стиль управления и будьте уверены, что при эффективном и грамотном руководстве все подобные сравнения будут только в вашу пользу.

    12. Напоминание о незаменимости своей персоны

    «Да без меня вы такого наворотите, что всю жизнь будете разбираться…», «Вы еще будете просить меня вернуться» — к таким уловкам, как правило, прибегают специалисты, которые посвятили приличный срок своей жизни компании и работе, многое повидали и которые чувствуют свое право на подобные высказывания. Опять же, необходимо обратить внимание на контекст, в котором были сказаны эти слова: что именно разозлило сотрудника, вызвало такую угрозу. Обычно таким образом работник стремиться повысить свою значимость для компании, заставить вас пересмотреть свои позиции, мнение. Постарайтесь еще раз проанализировать ситуацию и результаты работы вашего подчиненного, выясните, чем именно он недоволен. Может быть, причина кроется в стремлении взять на себя повышенную ответственность, в нереализованном потенциале или нестабильных отношениях с коллегами.

    Контраманипулирование

    Теперь о некоторых мерах контрманипулирования, которые вы можете применять в различных ситуациях взаимодействия.

    01. План

    Чтобы быть готовым к возможным исходам встречи, трудного разговора с сотрудником, незапланированного разрешения ситуации, смене обстоятельств, необходимо хорошо продумать ход встречи или беседы, наметить важные пункты, которые должны быть обсуждены, определить аспекты, которые могут быть подвергнуты пересмотру и обозначить те позиции, с которых вы не можете отступить ни в коем случае. В плане можно наметить необходимые аргументы своей правоты, отходные пути, факты, к которым при необходимости можно прибегнуть, приемлемые варианты итогов встречи, возможные контраргументы противоположной стороне для достижения своей цели.

    02. Тренировка

    Для того, чтобы ваша первая реакция не была излишне эмоциональной и негативной и, следовательно, не повлияла отрицательным образом на исход переговоров в целом, вам нужно подготовить различные варианты ответов на манипулятивные приемы «соперника» и потренироваться.

    03. Отсутствие реакции

    Нереагирование на манипулятивные воздействия, сдерживание спонтанных реакций, которых ожидает манипулятор, продолжение разговора в том же ключе — все это вынудит собеседника либо обострить отношения (что ему невыгодно), либо поменять выбранную ранее по отношению к вам тактику.

    04. Уход

    Когда манипулятор настаивает на вашем выборе (решении «здесь и сейчас»), рассчитывая на вашу однозначную реакцию, важно суметь прервать подобный контакт и уйти от прямого ответа. При условии манипулирования необходимо собрать всю важную информацию, касающуюся проблемы, взвесить все «за» и «против» и сделать окончательный, выгодный вам выбор, а затем сообщить его собеседнику.

    05. Отпор

    Жесткие действия, заставляющие другую сторону отказаться от манипулятивной тактики, очень часто оказываются самой выгодной и продуктивной реакцией на манипуляцию.

    06. Принятие

    Вы действуете таким образом, чтобы у манипулятора возникло впечатление, будто вы «приняли» манипулятивные уловки, и для разоблачения его истинных целей продолжаете беседу в том русле (в возможных пределах), на которое он рассчитывает.

    07. Манипуляция

    Используя манипулятивные техники в ответ на приемы партнера, вам удастся поставить его на место и, возможно, даже выиграть.

    08. Намек

    Мягкий намек партнеру, что его уловки раскрыты и вы не собираетесь действовать по его плану, вернет его «на землю» и, что не исключено, заставит его осознать, что в будущем с вами так поступать не стоит.

    09. Откровение

    Вы открыто заявляете собеседнику, что «раскусили» сущность и цели того, что он делает, детально объясняете то, что вам известно. В будущем он, скорее всего, подумает, прежде чем попытается манипулировать вами.

    Эверетт Шостром, известный американский психолог, автор бестселлера «Анти-Карнеги, или человек — манипулятор» говорит, что манипулятор сидит в каждом из нас. Действительно, едва научившись ходить, ребенок уже знает, что ему надо сделать для того, чтобы добиться своего: заплакать, не реагировать, «войти» в себя. Манипулирование стало частью нашей жизни, универсальной, бесконечной, вневременной. Психотерапевт Вирджиния Сатир создала свою классификацию манипуляторов, близкую к классификации Эверетт Шостром. Вы наверняка сейчас найдете знакомые типы среди своих коллег и подчиненных, что поможет вам открыть новые возможности манипуляции и в последующем быть готовым к ней со стороны других.

    Тип
    манипулятора


    Описание


    Речь


    Внутреннее
    состояние

    ОБВИНИТЕЛЬ


    Хозяин, начальник, шеф.
    Ведет себя так, будто бы он – самый главный и от него зависит все.
    Говорит громким напряженным голосом, обычно в приказном тоне, опровергая всех даже не выслушав – ответы для него не важны.


    Характерные слова:
    «все»
    «каждый»
    «любой»
    «всегда»
    «неужели ты не ...»
    «почему ты не ...»
    «надлежит»
    «должен»
    «следует»
    «до каких пор вы будете проваливать каждое дело?»


    Скрываемый комплекс неполноценности, одиночество, неуверенность, потребность в самоутверждении за счет других.

    УГОДНИК


    Всегда заискивает, благодарит, извиняется, со всем согласен.
    Демонстрирует свою беспомощность, зависимость от других, чувство вины за все происходящее, терзается сознанием собственной ничтожности, другими словами, Акакий Акакиевич:
    «Я человек маленький, куда уж мне…».


    Характерные слова:
    «если бы только»
    «мог бы»
    «был бы»
    «ничего не поделаешь» (сослагательное наклонение).


    Неуверенность в себе:
    «Ничего у меня не получается, я ни на что не гожусь».

    РАЗРУШИТЕЛЬ


    Никогда не говорит и не делает ничего конкретного, на вопросы отвечает невпопад, в разговоре «перескакивает» с одного на другое, за свои слова не отвечает, не может на чем-либо сосредоточиться, не способен расставить приоритеты, суетлив, часто на первый взгляд обаятелен (этакий Хлестаков с его «легкостью в мыслях необыкновенной»).


    Частая смена стилей, отсутствие четкого содержания, например: «Я понимаю, как тебя расстроило такое решение директора. Кстати, где мой зонтик?»


    Не знает, за что взяться, чувствует свою никчемность, бессмысленность своей деятельности.

    КОМПЬЮТЕР


    Всегда корректен и сверхразумен, не эмоционален, хладнокровен, сдержан, собран.


    Интонации монотонны, речь часто абстрактна.
    Характерные обороты речи: безличные («как можно заметить» вместо «я вижу»), безотносительные («некоторые», «некто», «в каком-то смысле»).


    Острое ощущение своей уязвимости.

    Характеристики, данные Вирджинией Сатир, являются крайностью. В реальной же жизни эти типы представляют собой стили поведения и используются разными людьми по-разному в зависимости от ситуации.

    Таким образом, манипулятивная стратегия выбирается человеком когда:

    *


    есть причины не быть откровенным с собеседником;

    *


    нет возможности пойти на компромисс или решить вопрос открыто и честно;

    *


    манипуляция выгоднее с точки зрения прогнозируемых результатов;

    *


    у партнера по общению есть слабые места, на которые можно «надавить»;

    *


    собеседник сам реализует манипулятивную стратегию.


    Следует помнить, что с разоблаченным манипулятором в дальнейшем общении, как правило, не допускают откровенности, относятся к нему с некоторым предубеждением и подозрением и, как показывают современные исследования, редко оценивают как человека нравственного.

    Мы не только чувствуем на себе влияние манипуляции и стараемся адекватно реагировать на нее, но и часто сами прибегаем к ней. Если вы ощутили на себе воздействие манипулятора, будь то ваш подчиненный или случайный знакомый, помните, что в ваших силах противостоять и направить ситуацию в нужное русло. Быть может, вам самим сейчас придется прибегнуть к манипуляции.… Главное, помните, что всегда найдутся люди, которые смогут оценить ваше мастерство, но они же могут отплатить вам той же монетой.

    Источник: http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10287695

Додати коментар

Тільки зареєстровані учасники мають можливість приймати участь в обговоренні статей та матеріалів.
Будь ласка зареєструйтесь або авторизуйтесь.