Бібліотека бухгалтерського обліку pro-u4ot.info

Украина онлайн каталог сайтів www.webmoney.ru

КОМЕНТАРІ


Пошук інформації про контрагента в ЄДР

Моніторинг законодавства

Довідник бухгалтерських проводок (продовження)

Довідник бухгалтерських проводок

"Коза" для складання Балансу та Звіту про фінансові...

Податковий кодекс України (архів)

Як розрахувати фінансові показники (коефіцієнти)?

Національне положення (стандарт) бухгалтерського обліку 1...

Как заставить людей работать на вас

Чи включаються до бази оподаткування кошти, отримані як...

Наступление на господство доллара

20 порад для того, щоб працювати менше

Первичные документы для целей бухгалтерского учета

Податковий календар

Пропозиція щодо публікації матеріалів

Чи є майбутнє в українського аудиту?

Бізнес-плани. Повне довідкове видання

Технология обмана или как стать членом АПУ

Який розмір річної плати за ліцензію на право оптової...

Міжнародні стандарти контролю якості, аудиту, огляду,...

Альбом бухгалтерських проводок

Финансы и бухгалтерский учет для неспециалистов

Інформаційний вірус

Как грамотно сорвать проект внедрения, или Пособие для...

Инвестиционная оценка: Инструменты и методы оценки любых...

Реклама

. Головна » Економіка » Контролінг »

Американская и немецкая модели контроллинга

Надрукувати документ
14.05.2009

Место отделов контроллинга в финансовом учреждении с функциональной организационной структурой

Руководители отделов контроллинга и финансов могут оба находиться в подчинении у члена правления, отвечающего за финансово-экономическую деятельность, часто вице-президента по финансам, представляющего интересы этих отделов в правлении. Они оба непосредственно могут быть представлены также в правлении (при необходимости, в качестве заместителей члена правления).

В зависимости от того, узко или широко трактуется перечень заданий контроллинга, могут быть предложены четыре (рисунки 1-4) основные организационные концепции структуры отделов контроллинга и финансов [7].

 

Концепция С - «немецкая концепция контроллинга»

Концепция D - «немецкая ключевая концепция контроллинга»

Концепции А, В, С, D могут варьировать в зависимости от организационных факторов:

  • в случае концентрации контроллинга только на заданиях краткосрочного, ориентированного на результат планирования (годовое планирование/бюджетное планирование), контроля и информационного обеспечения организуется обособленный отдел средне- и долгосрочного планирования, при необходимости под общим руководством с отделом стратегического планирования;
  • при ограничении контроллинга заданиями, ориентированными на результат кратко-, средне- и долгосрочного планирования, отдел стратегического планирования на правах штабного подчиняется непосредственно высшему органу управления;
  • при увеличении числа функций контроллинга созданием децентрализованной системы контроллинга дополнительно к центральной службе (главный контроллер с соответствующими отделами) вводятся должности функциональных контроллеров (контроллер по маркетингу и др.); контроллеров по продуктовым программам и проектам.

В Германии контроллинг функционирует с точки зрения штабной функции. При этом он прямо подчинен Правлению [5]. При децентрализованном контроллинге на первом плане стоит стремление наилучшим образом воплотить в жизнь основную идею контроллинга, по возможности во всех подразделах финансового учреждения, а именно так структурировать всю систему решений и деятельности в финансовом учреждении, чтобы сориентировать ее на результат (прибыль). В связи с этим особенное значение приобретает вопрос определения места децентрализованных контроллеров в структуре финансового учреждения.

При функциональной и административной подчиненности главному контроллеру контроллеры подразделений могут рассматриваться как представители центрального отдела контроллинга. При этом контроллер соответствующего подразделения относительно независим. Однако такое организационное решение заключает в себе опасность того, что контроллер подразделения будет недостаточно интегрирован в главном отделе, а это негативный момент, потому что контроллер должен вызывать доверие. На этапе разработки концепции децентрализованного контроллинга такое регулирование отношений подчиненности может, однако, иметь позитивные стороны, поскольку главный контроллер получает (по крайней мере, формально) относительно сильную позицию.

Рассмотрим другой вариант. Если контроллер подразделения функционально подчиняется руководителю этого подразделения, а административно — главному контроллеру, то тем самым руководитель подразделения получает в свое распоряжение экономический совет, которым он имеет право руководить в рамках соответствующей функции. Это подразумевает, прежде всего, высокую квалификацию контроллера. Административная подчиненность обеспечивает связь контроллера подразделения с главным контроллером финансового учреждения.

Функциональная подчиненность главному контроллеру при одновременной административной подчиненности руководителю подразделения может привести к конфликтным ситуациям с последним. Такие ситуации возникают обычно тогда, когда руководитель подразделения считает, что «его» контроллер плохо отстаивает интересы своего подразделения. Напряженные взаимоотношения могут сложиться и с центральным отделом контроллинга, если контроллер подразделения будет ориентироваться только на указания руководителя этого подраздела. И в этом случае то, что контроллер подразделения имеет двух начальников, может вызывать конфликтные ситуации. В целом недостатки данного варианта подчиненности более существенны, чем его достоинства.

При еще одном подходе контроллер подразделения подчинен руководителю этого подразделения как функционально, так и административно. При этом существует очень сильная ориентация на интересы данного подразделения. Это способствует созданию децентрализованного и относительно самостоятельного отдела контроллинга, который, однако, при определенных обстоятельствах может занимать одностороннюю позицию и представлять только интересы своего подразделения.

На практике хорошо зарекомендовала себя модель функциональной и административной подчиненности контроллера руководителю подразделения, когда одновременно главный контроллер имеет право получать всю общую и специальную плановую и контрольную информацию подразделения. Кроме того, главный контроллер имеет право принимать решение по вопросам системы организации и применения методов контроллинга, право принимать участие в принятии решений по специальным вопросам (что относится к предмету контроллинга), а также подбирать (при необходимости освобождать) контроллеров подразделений.

 

Каталог задач контроллинга

Контроллинг объективно существует и развивается под воздействием определенных факторов как в Европе, так и в США. Отличие заключается в сущности каталога задач, которые идентифицируются в контроллинге [4]:

  1. американский каталог задач (сконцентрирован преимущественно на вопро сах учета, планирования, информирования и анализа):
    • составление, координация планов банка, контроль их реализации;
    • сравнение полученных результатов с планами и стандартами;
    • информирование о результатах деятельности и их анализе на всех уровнях управления;
    • оценка разных сфер менеджмента, оценка всех процессов на разных фазах на предмет достижения поставленных целей, оценка действенности политики, организационных структур и процессов;
    • формулировка и использование принципов и методов работы в сфере налогообложения;
    • контроль и координация при составлении сообщений для государственных органов;
    • обеспечение безопасности имущества проведением внутреннего контроля, внутренней ревизии и надзора за страховым обеспечением (защитой);
    • постоянные исследования экономических, социальных и политических факторов и оценка их влияния на банк;

     

  2. европейский (немецкий) каталог:
    • консультирование и координация при бюджетировании;
    • консультирование и координация при стратегическом планировании;
    • консультирование и координация при долгосрочном планировании;
    • управление расчетами издержек/результатов;
    • управление внутренней информационной службой;
    • консультирование и координация при планировании инвестирования;
    • проведение специальных экономических исследований.

В немецкой концепции управления «контроллинг» (более широкое понятие) включает «управленческий учет», а согласно американскому подходу «управленческий учет» приравнивается к немецкому «контроллинг» и содержит функции по разработке стратегии управления банком. Управленческий учет, как известно, — это, прежде всего, стратегический учет, связанный с выработкой системы контрольных показателей и разделением ответственности по центрам учета [6].

 

ВЫВОДЫ

Рассмотрев американскую и немецкую модели контроллинга, следует заметить специфику каждой из них, которая учитывает особенности экономик этих стран (в частности, особенности построения финансовых систем и систем учета).

Целью американской модели контроллинга является ориентация на внешних пользователей (органы надзора, инвесторов и тому подобное), поэтому она базируется на подходах аудита и ревизии.

В немецкой модели контроллинга на первое месте поставлен комплекс заданий по планированию с использованием интегрированной системы планово-контрольных расчетов на базе информации управленческого учета.

При сравнении американской концепции контроллинга А и немецкой концепции контроллинга С, очевидно, что в американской системе контроллинг включает весь учет и отчетность, а в немецкой системе — только внутренний учет и отчетность. В обоих системах контроллинг подразумевает ряд дополнительных функций. В немецкой концепции, в отличие от американской, к заданиям службы контроллинга не относится ведение бухгалтерского учета, составление баланса, учет налогов и страхования. Эти задания выполняет финансовая служба. В немецкой модели контроллинга отсутствует также такое задание, как ревизия.

Ключевые американская и немецкая концепции контроллинга (B и D) отличаются тем, что в американской системе контроллинг — это весь учет и отчетность без дополнительных функций, а в немецкой системе контроллинг — это только внутренний учет и отчетность без дополнительных функций. Существуют также отличия в заданиях, которые выполняет служба контроллинга и финансов. Так в американской концепции эти задания следующие: ревизия, налоги, страхование и обработка данных на ЭВМ. В немецкой концепции отсутствует такая задача, как ревизия, и в отличие от американской модели к заданиям службы контроллинга и финансов отнесено ведение бухгалтерского учета, составление баланса.

 

ЛИТЕРАТУРА

  1. Дайле А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 336 с.
  2. Исаева О.В. Генезис и сущность контроллинга.
  3. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев,А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 256 с.
  4. Лаута Ю.С., Герасимов Б.И. Создание системы контроллинга на промышленном предприятии/ Под научн.ред. д-ра эконом, наук, проф. Б.И. Герасимова. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-ma, 2005 — 96 c.
  5. Петренко СИ. Контроллинг /Учебное пособие. — Ю Ника-Центр, Эльга, 2003 — С. 90-91.
  6. Столярова Е. Зачем нужен контроллинг?.
  7. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. под ред. и с предисл.А.А. Турчака,Л.Г. Головача, М.Л.Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 1997. — С. 108-117,511-517.

Об авторах:

Руслан НАБОК, заместитель начальника отдела исследований финансово-банковской системы Центра научных исследований Национального банка Украины

Анна НАБОК, Киевский национальный торгово-экономический университет

 

Источник: www.management.com.ua

     

     

     

< повернутись Перехід на сторінку:
1 2 [3]
 


[на головну]

Додати коментар

Тільки зареєстровані учасники мають можливість приймати участь в обговоренні статей та матеріалів.
Будь ласка зареєструйтесь або авторизуйтесь.