Бібліотека бухгалтерського обліку pro-u4ot.info

Украина онлайн каталог сайтів www.webmoney.ru

КОМЕНТАРІ


Довідник бухгалтерських проводок (продовження)

Довідник бухгалтерських проводок

Міжнародні стандарти фінансової звітності (МСФЗ) на...

Пошук інформації про контрагента по всіх значимих...

"Коза" для складання Балансу та Звіту про фінансові...

Звіт фізичної особи - підприємця, який здійснює...

Податковий кодекс України (архів)

Закон України "Про інвестиційну діяльність"

Чи є майбутнє в українського аудиту?

Про затвердження Плану рахунків бухгалтерського обліку...

Інструкція про застосування Плану рахунків... №291

Сбор на похороны при рождении

Як розрахувати фінансові показники (коефіцієнти)?

Наступление на господство доллара

Національне положення (стандарт) бухгалтерського обліку 1...

С. Кавторев "Бухгалтерский учет с помощью EXCEL"

Как заставить людей работать на вас

Наказ та Положення про облікову політику

Чи включаються до бази оподаткування кошти, отримані як...

20 порад для того, щоб працювати менше

Экс-сотрудница Ernst & Young раскрыла секреты «ВТБ Лизинг»

Первичные документы для целей бухгалтерского учета

База законодавства на офіційному сайті Верховної Ради...

Податковий календар

Официальный перевод международных стандартов финансовой...

Реклама

. Головна » Економіка » Контролінг »

Формирование службы контроллинга

Надрукувати документ
14.05.2009

Контроллинг — это функционально обособленное направление аналитической деятельности, связанное с реализацией информационного, комментирующего обеспечения управления. Для его организации необходимо создать специальное структурное подразделение — службу контроллинга.

Система контроллинга включает не только аналитические показатели и выводы. В ней присутствует сильная организационная составляющая — люди и потоки информации. При создании службы контроллинга к ней предъявляют ряд требований. Она должна иметь возможность и полномочия:

·      получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения;

·      организовывать с помощью других служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб;

·      внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. При этом вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена собираемая информация;

·      быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

·      Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

 

Варианты создания службы контроллинга

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3—4 человек, которая исполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии. Она периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе.

На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации в цехах, так как заполнение аналитических форм можно возложить на их экономистов.

Таким образом, служба контроллинга в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всей экономической информации.

В период становления служба контроллинга устанавливает связи с другими подразделениями и налаживает информационное сотрудничество. В крупных европейских компаниях этот период доходил до 6 лет.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонение фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Место в оргструктуре предприятия

Информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора. Поэтому целесообразно подчинить ее напрямую генеральному директору либо его заместителю по экономике. То есть тем же лицам, кому непосредственно подчинены главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов, начальник службы сбыта. Таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) остальные службы обязуются предоставлять ей всю необходимую информацию.

Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.

Служба контроллинга проводит:

·      проверку достаточности и соответствия действующим нормативным актам и учредительным документам системы внутренних регламентов и процедур контроля (приказов, распоряжений, инструкций, распределения полномочий и ответственности между сотрудниками и т.д.);

 

·      проверку наличия, состояния, правильности оценки активов, эффективности использования всех видов ресурсов, соблюдение расчетной дисциплины, полноты и своевременности внесения налоговых платежей.

Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. Можно утверждать, что если какая-то аналитическая работа проводится, то этим занимается планово-экономический отдел (ПЭО). Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг. На основании данных бухгалтерии он же составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на ПЭО лежит функция ценообразования (по системе «затраты + нормативная прибыль»), проверка калькуляции поставщиков услуг и множество других функций.

Принципиальной ошибкой данной позиции являются недооценка роли аналитической работы на предприятии и мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, «между прочим».

Основные обязанности ПЭО — это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции. Именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой, и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

В то же время, кроме анализа и констатации текущего положения дел на предприятии, должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности, то есть должен идти «процесс непрерывных улучшений».

Руководство предприятия может издать приказ о том, чтобы все начали работать по новым схемам, составлять новые отчеты в новые сроки. Но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой.

Для преодоления такой ситуации и создается служба контроллинга. Принципиальное ее отличие от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения производственно-хозяйственной и экономической работы предприятия.

Аналитическая работа — это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия. Ниже приведено сравнение трех вариантов организации контроллинговой деятельности по нескольким критериям (см. табл.).

 

Структура и состав

В службе контроллинга, состоящей из 3—4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то аналитическое задание выполняют все вместе, помогая друг другу.

·      Опыт российских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга:

·      начальник службы контроллинга;

·      контроллер — куратор цехов;

·      контроллер — специалист по управленческому учету;

·      контроллер — специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга — наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел. Он должен знать управленческий и бухгалтерский учет, разбираться в технологических вопросах работы предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником — заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.

Контроллер — куратор цехов — квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха. Если предприятие крупное и цехов много, то на этой должности требуются 2 человека. Один возьмет, например, цеха основного производства, другой — вспомогательного. В обязанности контроллера — куратора цехов входит:

·      разработка форм сбора аналитической информации по цехам;

·      сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);

·      обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по цехам и поддержание их актуальности;

·      расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;

·      прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контроллинга;

·      анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных;

·      составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (финансового директора);

·      экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов.

На эту должность целесообразно приглашать экономистов цехов (можно молодых), экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, службы сбыта. Решающую роль имеют активность и желание работать, применяя инструмент контроллинга.

Если объемы обрабатываемой информации велики, то создается должность контроллера — специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией и получение аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета, особенностей и недостатков учета на данном предприятии.

Обязанности контроллера — специалиста по управленческому учету:

·      разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;

·      контроль сбора и анализа фактической учетной информации;

·      разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;

·      экономическая экспертиза управленческих решений.

На первом этапе существования службы контроллинга эту работу может выполнять ее начальник.

Контроллер — специалист по информационным системам — квалифицированный сотрудник из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Следует понимать, что полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности и использованием современных информационных технологий.

Сбор аналитической информации должен быть максимально автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений. Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе контроллинга свои, специфичные, то целесообразно иметь в штате специалиста, который будет отвечать за автоматизацию контроллинговой работы.

Отдел автоматизации, как правило, руководствуется запросами отдельных служб (чаще всего бухгалтерии), вместо того чтобы решать интегрированную задачу создания информационной среды работы предприятия. Задача контроллера — специалиста по информационным системам — решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

Обязанности контроллера — специалиста по информационным системам:

·      оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;

·      оценка вариантов и предложений по автоматизации контроллинговой работы;

·      расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;

·      разработка форм для автоматизированного сбора информации;

·      оптимизация документооборота на предприятии;

·      координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;

·      оценка качества функционирования систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности и выработка предложений по улучшению их работы.

При оценке деятельности службы контроллинга необходимо исключить элементы субъективизма. Поэтому для этих целей необходимо составить анкету опроса с четким формулированием вопросов и критериев оценки. В качестве оценщика могут быть привлечены как работники предприятия, так и внешние консультанты.

 

  Перехід на сторінку:
[1] 2
> читати далі


[на головну]

Додати коментар

Тільки зареєстровані учасники мають можливість приймати участь в обговоренні статей та матеріалів.
Будь ласка зареєструйтесь або авторизуйтесь.