Финансовое планирование - это составление комплексного плана функционирования и развития предприятия в стоимостном выражении для обеспечения бесперебойной успешной работы. Бюджет или система бюджетов должны показывать ориентиры повседневной деятельности руководителей предприятия. Рассмотрим практические рекомендации по бюджетированию, применимые как для крупных российских компаний, так и для средних или малых предприятий.

Автор: Олег Иванович Дpaнкo, кандидат физико-математических наук, доцент, директор школы менеджмента МФТИ, консультант в области корпоративных финансов.

Финансовое планирование - это составление комплексного плана функционирования и развития предприятия в стоимостном выражении для обеспечения бесперебойной успешной работы. Бюджет или система бюджетов должны показывать ориентиры повседневной деятельности руководителей предприятия.

Общий финансовый план разрабатывается сквозным образом, с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям предприятия. Процедура финансового планирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также:

• планирование натуральных показателей;
• планирование по структурным подразделениям.

В процессе финансового планирования отслеживаются финансовые показатели (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения. При необходимости они могут быть детализированы.

Задачи, решаемые в процессе финансового планирования:

• уменьшение временной нагрузки на менеджеров (решения о платежах формируются один раз в период - месяц или неделю, а не каждый раз при каждом платеже);
• координация деятельности менеджеров;
• формирование согласованных планов сквозным образом по предприятию;
• единый «язык» взаимодействия менеджеров различных служб - финансовый язык платежей и поступлений, доходов и расходов, капитала.

Практические рекомендации по бюджетированию

• Все уточнения должны быть сделаны в процессе бюджетирования.
• Принятие годового бюджета должно завершиться до начала календарного года.
• Бюджеты формируются «снизу вверх» с последующим процессом «сверху вниз».
• Минимальное количество циклов согласований - два-три.
• Необходимо сформировать общее представление о финансовых параметрах, предположениях, ключевых бюджетных показателях.
• Уменьшите количество индивидуальных согласований за счет предварительно одобренных бюджетов.
• Цикл годового бюджетирования длится от 8 до 12 недель.
• Бюджетируется не более 100 показателей.
• Организации (подразделения), ответственные за бюджеты, вводят данные в общую часть информационной системы, что устраняет повторный ввод и способствует эффективному анализу.
• Информационные системы, отвечающие за подготовку отчетов на различных уровнях консолидации, строятся на иерархических кодах подразделений.
• Система бюджетирования действует в режиме моделирования для получения обратной связи с бюджетными предположениями и изменениями.
• Высший менеджмент устанавливает бюджетные цели только один раз.
• Бюджеты затрат и капитальных вложений должны быть интегрированы.
• Расходы по утвержденным бюджетам должны быть подтверждены.
• Возможность различных точек анализа (различных отчетов) для возможной реорганизации действий и «что, если...» анализа.
• Сравнение в реальном времени факта и бюджета.
• Построение гибких бюджетов («планов в пересчете») на базе статистики деятельности.
• Распространите правила и инструменты фактического распределения ресурсов как основу подготовки бюджетов и анализа.
• Используются стандартные средства, использующие клиент-серверные технологии, для подготовки и анализа бюджетов.
• Используются интегрированные системы, в которых бюджеты могут вводиться, изменяться и консолидироваться.
• Используется стандартный план счетов.
• Основное время тратится на бюджетные контролируемые показатели.
• Минимум или никаких бюджетных поправок.
• Потратьте чуть больше времени на создание ожидаемого исполнения плана текущего периода для использования в бюджетировании на следующий период.
• Соглашение о параметрах всего бюджета достигается ранее, чем готовятся детальные бюджеты.
• Бюджеты «сверху вниз», которые обеспечивают сильное корпоративное руководство, обычно быстрее реализуемы и более эффективны.
• Должны быть разработаны бюджетные показатели, которые не меняются в течение года.
• Предполагается использование стандартных форм бюджетов в компании.
• Планируйте и прослеживайте детализированные бюджеты в подразделениях, ограничьте руководство отчетами о бюджетах верхнего уровня.
• Определите стандартный процесс бюджетирования с ограниченным количеством итераций.
• Адаптируйте бюджетную философию достижения напряженных целей вместо использования наиболее вероятных сценариев, поощряйте предпринимательство и творчество.
• Используйте отклонения предыдущих периодов как входные данные для текущего планирования.
• Используйте информацию о передовых предприятиях как входные данные для текущего планирования.
• Внедрите бюджетный процесс на базе сетевого программного обеспечения для обмена бюджетными данными.

Источник: www.elitarium.ru